危机下的领导力
——写在中国化工集团公司成立5周年
任建新
今天，是我们中国化工集团公司成立5周年的纪念日。
五年的日子不平凡，这五年是我们整合重组高速发展的五年。我们的资产总额由229.6亿元增至1569亿元，是成立之初的6.9倍；主营业务收入由152亿元增至1226亿元，是成立之初的8倍；利润也增长了十多倍。目前，中国化工在全球化工公司100强中排名第19位；在中国企业500 强中名列第28位，在“化学原料及化学品制造业”中位居第1位。前不久中央领导来集团公司视察时，肯定我们“实现了超常规跨越式发展”。
五年的道路不平坦，这五年是我们攻坚克难、不断超越的五年。五年来，我们坚持做强主业，投入资金323亿元，建成了85个重点建设项目；五年来，我们坚持国际化战略，成功收购了法国安迪苏公司、澳大利亚凯诺斯公司、法国罗地亚有机硅公司等4家海外企业，并将国内化工新材料业务与海外企业有效整合，通过蓝星公司整体改制引进了美国黑石战略投资；五年来，我们坚持科技创新，组织实施了国家“十一五”科技支撑计划、“863”计划、重大科技开发专项以及“节能减排”等一系列课题，有600余项科技成果通过鉴定验收， 148项获得国家和省部级以上科技奖励，中国化工专利拥有数量在中央企业中排名第4位。
在积累了宝贵发展经验的同时，我们也遇到了不少问题，将面对许多新的困难和挑战。在全球著名的化工企业中，业务板块最多不超过4个，而我们经过调整重组，仍然有6个业务板块，显然还是战线太长；推行信息化建设的过程中，人员结构不合理、最佳人才的缺乏成为我们管理变革的短板；安全和环境保护历史欠帐多，节能减排任重而道远……在突如其来的金融危机的影响下，我们正面临着逆风行船的考验：部分企业产品价跌量减，装置开工不足，盈利下降甚至出现亏损……企业的根基牢不牢，前景还有没有？危机考验着企业的韧劲，危机也酝酿着行业的变局，作为在充分市场竞争中一路摸爬滚打过来的中国化工人，该做出怎样的应答。
危局求变，乃千古不变之法，但知易行难。这次全球金融危机的爆发，表面上看是金融和房地产的泡沫引发，但我认为虚拟经济的泡沫泛滥，折射出的是实体经济方向不明的困惑。在全球经济失衡的背景下，充裕的资本找不到投向，创新缺乏动力和源泉。从18世纪末期开始，每一轮经济增长的长周期都有其标志性的创新。第一波是纺织机、蒸汽机，第二波是钢铁、铁路，第三波是电气、化学、汽车，第四波是汽车、计算机，第五波是信息技术和生物技术。新技术的产业化和全球化分工的日益发展，构成了全球经济增长的动力。而在以中国为代表的“世界工厂”开足马力生产、在以美国为代表的西方消费主义盛行近20年后的今天，世界经济却虚实失衡、需求乏力，增长失去了引擎。新的、规模化的、能够带动广泛就业和促进广泛消费的经济增长点，现在还尚未形成，但我们确信世界经济一定会在危机后找到它新的增长源，因为人类消费没有止息，而消费“乃一切经济活动之唯一目的、唯一对象”（凯恩斯）。谁能在危机过后更高水平上的竞争赢得主动权，关键在于谁能把握未来发展的趋势与方向。每一次经济危机都是经济结构调整的机遇期。面对危机，最好的应对不是因循守成，而是把握变化、顺势而变、乘势而上。
为此，我们看到新能源成为美国奥巴马总统经济政策的亮点，而全球气候问题、环境问题虽因经济危机的影响而有所冲淡，但无疑是二十一世纪困扰人类的普遍难题。作为正在工业化、城市化的后发展中国家，我认为能够拉动中国经济增长的重要产业方向，一定是安全、环保和节能减排，而与此相关的生命科学、环境科学与材料科学，将引领未来的产业发展，这既与全球性的经济增长点相契合，也是化工行业的未来所在。所以在将要进入的“第十二个五年规划”中，我们要以基础化工为基础，在材料科学、生命科学和环境科学三大领域中有所作为，逐步形成“3＋1”的产业新格局。我们将密切关注这三大板块，借助全球化的产业转移机遇和信息化的管理变革手段，加快进行产业结构新的调整，形成我们的差异化和后发竞争优势。
我们看到，正是在19世纪70年代的经济衰退期，洛克菲勒和卡内基分别利用了石油精炼和钢铁冶炼方面的新技术，向竞争对手发起冲击，登上了新兴的石油和钢铁行业霸主的宝座。一个世纪后，沃沦·巴菲特令一家名叫波克希尔·哈撒维的纺织公司转型，成为世界上最富盛名的基金源。今天于中国化工而言，提出2009年是创新之年，并非太平日子的锦上添花之笔，而是在危机中的求变应对之策，为危机之后找到发展方向。其内容包括组织、制度和技术的创新，其内涵应在于思维、方******以及技术和工艺的整体变革，其基本要求是保持危机下的有效领导力，为我们企业的变革实现提供动力和保障。
美国波士顿咨询公司把中国化工列入2008全球竞争力100新挑战者行列，看重的是我们身处快速增长的市场，同时有雄心勃勃的愿景，有走出本国市场、快速学习和适应所需业务模式的能力。要胜任挑战者的称号，对于我们各级企业的管理者而言，在做好当前生产经营工作，持续加强成本控制和不断巩固市场份额的同时，还必须抓好三项重点任务。
一是要通过自主创新增强企业核心竞争力。自主创新是转变经济发展方式的中心环节，也是提高企业竞争力的关键。我们必须积极应用高技术和先进的适用技术改造传统产业，努力打造拥有自主知识产权的优势产业，全面提高产业技术水平。要通过坚持引进、消化、吸收和再创新，充分利用海外并购获得的关键技术和自主集成创新的技术工艺，结合国内外产业发展需求，在国内外建设和扩大诸如生物农药、动物营养添加剂、化工新材料及特种纤维等项目，完善硅产业和加大水处理等环境保护产业投入，提高产品附加值，提升企业竞争力。
二是转变管理方式，推进内涵式发展。要以信息化建设为契机，引进国际最佳实践，不断提高业务集中、协同程度及企业对市场的灵敏反应速度。加快组织变革，建立适应市场需要的管理组织和运营体系，实现管理的扁平化和执行的高效化。实施资金、采购、销售、物流集中管理，最大限度地集中、使用资源，充分发挥集约化的优势。推进以erp为核心的信息系统建设，搭建统一的管理平台，实现资金流、物流、信息流的“三流合一”。全面推广精益六西格玛管理新方法，建立持续改进机制，为集团长久发展奠定基础。要探索建立以企业为主体、市场为导向的技术创新体系，吸收和合理配置有效资源，促进科技成果、产业优势向市场优势转化，提高科技创新在经济增长中的贡献率。
三是在“零排放”管理理念的推动下，持续推进节能减排，以节能减排为抓手，以技术创新、调整结构、加强管理、企业整合为主要途径，推进企业产品升级、工艺改善和产能的逐步集中。中国化工所有企业都要与国际先进企业“对标”，从起始技术、工艺过程和后处理全方位推进“零排放”。从源头上加强节能减排、防治污染，改变先污染后治理的被动局面。既节约成本，又保护资源和环境，增强可持续发展的能力。
我要强调的是，世界主要经济体资产价格泡沫破灭引起的危机，将使全球经济在很长时间内陷入衰退的泥潭，我们习惯于在经济低谷时扩大产能的做法需要反思，并应该保持警惕：在实体领域库存冲击过后，许多产品的产能过剩可能会成为长期的现实，这就需要我们重新衡量建设项目未来的市场容量、潜力以及产品的竞争力，而不是有宽裕的资金就可以大干快上。在宽松的流动性的推动下，一般情况下经济回升后通胀将如影随行。
正确的做法，一如去年底我应邀为《环球企业家》高峰论坛论著集作序时提出的那样：“在这个艰难的时刻，比以往任何时刻都更加呼唤中国企业走出去，迎接复杂的全球化挑战。更重要的是在欧美主要发达市场面临比较萎缩的情况下，我们企业去承担经济的一种领导力。当然我们意识到，由于市场急剧变化，很有可能使今天的赢家成为明天的失意者，但我们不怕挑战，我们像以往一路走来时一样充满信心。”
今天，我仍然在公司内部重申我去年的主张，并强调我们的思想、眼界和心胸应该率先“走出去”。因为我认为走出去向更高目标对接，不是享受荣誉的过程，而是应对危机的最好选择，是实现我们正确经营理念和企业核心价值的契机。正确的经营理念和正确的核心价值观，就是诚实守信、互利双赢、持续变革、追求卓越、奉献社会，对我们而言概括地说，就是“为股东创造价值、为社会创造就业”。
我希望，在危机下中国化工保持这样的雄心和领导力，抱守我们的核心经营理念，开启新的五年。
