《环球人物》：从7个人到15万人，从1万元到1000亿资产，从2角钱到1000亿销售收入，每个数字背后，都跳动着一颗火热的心，都藏着一段感人的故事，交织着光荣与梦想，凝聚着汗水与艰辛，经历过坎坷与困惑。
这是一个中国的奇迹。那么，是谁创造了这个奇迹？
23年前的一个夜晚，一位26岁的青年带领着6名同龄人，坐在中国大西北一座矿山的半山腰，仰望着天空，他们难以掩饰激动的心情，因为这一天他们第一次享受到了创业的快乐——圆满完成了第一单生意。
看着满山遍野矿工拎着的矿灯，他们觉得就像满天的星星在闪烁。这位青年顿时激情满怀，从此立下一个宏愿：要让他们的企业像那星斗一样，遍布中国，照耀世界。
13年前，年轻人已是位麾下拥有千军万马的“将军”了，他同时也迎来了一次大的转折——将自己的大本营迁往中国的心脏北京。从此，他如虎添翼,纵横东西，驰骋南北。
他带领自己的一骑精干人马，“收拾旧山河”，一口气兼并了107家已经破产或濒临破产的国有企业，而且是“救一家活一家，活一家火一家”。
3年前，又一次机遇降临到这位年富力强的西北汉子身上：由他负责组建中国最后一家“国”字号央企集团，并出任总经理。
天降大任于斯人，斯人必展宏图大志。他胸怀天下，放眼世界，从此开始了一个中国企业家强势的跨国并购：法国的安迪苏和罗地亚、澳大利亚的凯诺斯等国际知名企业，均被他收到旗下。
他，就是蓝星集团的创始人，现任中国化工集团公司总经理——任建新。
传奇的海外行动
2006年4月20日，清晨。
堪培拉飞往北京的航班上，任建新闭着眼睛，头枕在椅背上，心情难以平静。他刚完成并购澳大利亚凯诺斯公司的签约仪式。
5小时后，刚走出首都机场，任建新便一头钻进前来迎接的小车，飞速赶往位于北京四环路旁的中国化工大厦。
神奇的“文化融合与协同效应”
业内都知道，中国化工集团公司(简称中国化工)的总经理任建新靠1万元借款起步，打造了一个拥有千亿资产的大型国企。他不仅是一位善于经营实体的创业者，同时在资本市场总能长袖善舞，不出手则已，出手就是大手笔。10年来，他成功并购重组了107家国有困难企业，现在又创造了一系列国际并购的传奇。
这次，被任建新全资并购的凯诺斯公司，是澳大利亚最大的乙烯生产商。而就在3个月前，他才刚刚并购完法国最大、世界第二大的蛋氨酸生产企业安迪苏。更令人瞠目的是，事情远没有结束，就在其后不久的半年内，任建新又带领着他的团队，并购了法国罗地亚的有机硅和硫化物业务。而且，并购股权全部都是100%！
国际媒体和行业开始关注中国化工。他们百思不得其解，眼前这位年龄不算大的中国国企老总，究竟有什么魔力，让这些世界知名化工企业都欣然归于他的麾下。
每当问及这些，任建新或是“顾左右而言他”，或笑而不答，但追随他多年的一些老部下，还是能体会出任总许多“战略战术”的，他们说：任总最崇尚的并购策略是“不战而屈人之兵”，他用的“武器”也和别人不一样，“文化融合与协同效应”是他国际并购的准则。那些被并购的企业老板们，在并购后都像上了劲的陀螺，转得更快。刚刚过去的2006年，蓝星4家海外企业的销售收入、利润水平都创出了历史新高。
诚如任建新在公司内部刊物上所说：“国际并购不仅仅是商业行为，而且是人的沟通，文化的融合。” 任建新对国际并购定位为“在经济全球化的背景下，顺应产业转移潮流，分享新兴市场机遇”，强调并购活动是“管理的学习，产业的扩张和市场的分享，特别是有共同企业精神和价值取向的人的合作。”“学习、尊重企业所在国的文化是尊龙凯时体育的文化融合的关键。”
蓝星一直将尊龙凯时体育的文化当作企业的核心竞争力，对海外企业也不例外。据蓝星新闻发言人席宇昕介绍，每次收购海外企业签约前后，任建新都要亲自给海外企业高管和员工写信和发表录像讲话，介绍蓝星企业理念、创业历程、发展远景和收购意图，并且及时公布高管人员及员工留用计划，使海外员工增加对新股东的理解与认同。任建新通过召开职工座谈会、邀请工会代表来中国考察、开通海外员工信箱、寄送英文版企业报纸等多种形式，向海外员工展示中国传统文化的博大精深和蓝星的亲和力。事实证明，海外企业员工对蓝星尊龙凯时体育的文化的高度认同，增强了他们对中国蓝星的凝聚力和向心力。
安迪苏就是他用“文化融合与协同效应”叩开国际并购的第一扇大门。
法国安迪苏集团是世界第二大蛋氨酸生产企业，市场占有率为29%。同时蛋氨酸恰恰是我国化工领域多年攻关未果的项目，而且之前国内企业花费17亿元引进的蛋氨酸生产设备也因为工程问题无法解决，处于报废状态。而蛋氨酸对中国来说实在太重要了，不仅在于每年至少10万吨的需求量，而且作为家禽饲料必要添加剂的蛋氨酸，还关系到中国农业的发展。
蛋氨酸问题成为原化工部许多老领导的一块心病。一次，一位老部长对任建新说：“蓝星这几年解决了很多化工系统的老大难问题，你们把有机硅、工程塑料、tdi、双酚a装置都开起来了，填补了国内空白。如果你能再把蛋氨酸这个项目做好，我就服你了！”领导发话了，这好比“军令”啊！任建新哪还坐得住？一回到办公室，便一通电话招来众干将，立即商讨技术引进与合资生产的可能性。2002年，他让下属联系安迪苏，希望引进蛋氨酸生产技术，但安迪苏一直没有明确的态度。
消息传到任建新的耳朵里，他没露声色。他琢磨，安迪苏是个优秀的公司，不仅有先进技术，而且有一个优秀的管理团队和一支优秀的员工队伍。如果全面收购，就能使两地企业产生巨大的协同效应。用中国的人力成本、原料成本及辅助成本的优势，把海外企业的成本降下来、盈利升上去，在产业转移到中国的同时，也填补中国的市场空白。于是，他开始尝试用各种办法和安迪苏高层接触。
任建新先是给安迪苏高层写信表明并购意愿，通过各种渠道让他们知道蓝星是一个负责任的公司，并购以后不仅对蓝星的发展有利，对安迪苏未来的发展也有保障。但对方仍然很谨慎，他就主动和安迪苏公司的大股东和高管保持频繁接触，并和他们交上了朋友。每次安迪苏的人到北京，任建新都要把他们接到家里，设家宴款待，甚至亲自下厨包饺子给他们品尝。任建新还会事先准备一些纪念品，纪念品会针对每个人的喜好特点，各具特色，包括他们的夫人、孩子也有，让人感觉备受尊重。
渐渐地，安迪苏高层感觉到，眼前的这位中国央企老板很有人情味。双方开始了紧锣密鼓的谈判，经过几个艰苦的回合，终于，在安迪苏的一次股东大会上，他们达成了一致：让中国公司并购！被中国公司并购会有更大的市场前景！
在并购澳大利亚凯诺斯的正式交割仪式上，任建新还为凯诺斯员工们特别定制了一套纪念邮票册。
在别人眼里错综复杂的并购案，在任建新的手里总是那么举重若轻。
人们在任建新的内部总结上读到了这么一段话：“在管理文化中，管好管不好最简单的就是要看能不能管住人，因此与管理层的合作是至关重要的。蓝星在收购伊始就高度关注管理层的情况，把共同的价值取向作为取舍的标准。因此，蓝星在与原股东谈判时把留用和选择具有共同价值取向的优秀管理层作为重要内容。”
和洋品牌过招小试牛刀
一系列成功并购案的背后，隐藏着许多不为外人所知的秘密，其中20年前，任建新在与一些国外知名品牌竞争中，曾小试牛刀。
那时候，经过艰苦创业，任建新的蓝星已在业内小有名气。尤其在完成了对一些大型设备的清洗后，蓝星更是声名大噪。但在当时，国内的工业企业普遍没有清洗的意识，有清洗意识的也多是看好“洋品牌”。任建新有点不服气：“老外漂洋过海到中国来，难道在家门口的我竞争不过你？”他要找洋品牌显示一下蓝星的份量。
1986年，机会来了。当时山西化肥厂30万吨合成氨装置需要系统清洗，请的那家德国清洗公司弄了几个月都束手无策。就在此时，任建新带着他的蓝星突击队，3天的路程，一天一夜就赶来了。就连当时在场的化工部副部长潘连生也吃了一惊：“你们是从天上掉下来的吗？”蓝星仅以其1/10的价格和短短10天的工期便完成了清洗任务。当时，德国公司的专家汉克有点不敢相信，拿着白色真丝手帕检验清洗过的管道——发现除锈率居然是100%！汉克惊呆了，情不自禁在管道上连写了三个“ok”。
任建新笑了，在心里，他更坚信自己的优势与价值。任建新也很清醒，他深知，蓝星的优势除去技术优良之外，可能更多在于低廉的成本。并且在当时，他手里只有“蓝5”、“蓝826”两项国家专利发展起来的一部分清洗技术，他希望通过国际交流与合作来完善蓝星的技术体系。而日本与德国，是当时工业清洗的强国，任建新决定将对手变成学习榜样。
1989年，借访问日本之机，任建新与一家名为bc工业洗净株式会社的企业结成了友好关系。bc当时的销售收入大约600亿日元，比蓝星的5亿人民币要多。大约每半年，任建新就要从蓝星派出十几个技术和经营骨干到日本参加培训，一方面是学习日本在工业维修、维护、清洗等方面的技术，更重要的是培养工程项目管理人员。在这种虚心与坦诚的学习中，任建新带领蓝星获得了跨越性的发展。
在一次对扬子石化的清洗业务中，日本人道奇作为专家直接推荐了蓝星，而蓝星则凭借实力，仅用对方1/10的价钱、比对方少用10天的时间击败国外竞争对手，这是蓝星清洗全套大型成套装置的标志。
从此，有蓝星参与的清洗工程招标会上，就再也见不到外国公司的身影了。时任蓝星副总经理、原北京化工大学教授的刘宪秋回忆起那时的辉煌，仍十分激动：“只要听到有蓝星在，其他的公司就主动退出竞标，一改以往中国清洗市场被外资公司垄断的局面。”
“非典型央企”的完全竞争术
蓝星的国际并购屡获成功，引起理论界关注。不久前，一位业内资深人士与任建新有一次深入的交谈：
问：有人说，中国化工不太像国有企业，您怎么看？
答：可我们就是国有企业呀！说我们不像国有企业，原因可能是我们更像是给自己干活。拿蓝星集团来说，20多年前不过是兰州化工机械研究院的一个小企业，而如今彻底融入到中国化工集团这样一个大型国企里。我们是从1万元起家办起来的，我们的每一步，都必须全力以赴，所以蓝星的核心价值观是“事在人为”。不是我们狂妄，而是别无他路。
问：我国的一些大型央企多少有点垄断的性质，但您常说中国化工是一个完全竞争型企业，依据是什么？
答：竞争是市场经济的天然属性。我们是完全竞争型企业，即从一开始就是靠竞争起家的，不找“市长”专找“市场”。有人说，今天的中国全社会都在竞争往高处跑。这没错，但我认为赛跑者有两种人，一种人是背着板凳在跑，在竞争中找制高点也找到了自己的位置；另一种人是只往上跑但自己没有背着板凳，板凳总想让政府帮助他们背，因此他们即使能到达制高点也不会有自己的位置。
拿中国化工来说，公司是在中国加入wto的背景下组建的，组建的目的就是要联合起来应对入世后的机遇与挑战，更好地参与竞争。我们从一开始就是个完全竞争型企业。在世界经济一体化浪潮汹涌澎湃的今天，只有完全竞争型企业才能应对市场经济的风浪，才具有生命力和成长性。不是我们喜欢竞争，而是非竞争不可。竞争就是优胜劣汰，就是按市场规律配置各种资源，就是追求利润的最大化。
问：为了实现跨国并购，中国化工做过哪些准备？
答：在很早的时候，我就提出过抓好“五项工作”，即减员、减债、改革、发展和国际化经营。减员、减债就是要盘活接手的一些老化工企业的资产，调整负债结构；改革、发展就是建立现代企业管理体制和运行机制，通过改造扩大原有装置的规模，形成发展化工新材料的竞争优势；国际化经营就是坚持“引进来，走出去”，主动参与国际化合作和竞争。这五项工作是有深刻联系的，减员、减债和改革、发展其实就是在为中国化工的国际化经营以及跨国并购做准备。
问：您认为中国化工在参与国际并购中的经验和优势有哪些？
答：在国际并购方面，我们的目标是“买得来、管得了、干得好”。以合适的低价格“买得来”只是第一步，更重要的是要“管得了”、“干得好”。因此，这要求我们要想办法提高被并购海外企业的经济效益，发挥协同效应，扩大国际影响。我认为，国际并购不能仅想着一方获利，而是双方的共赢。西方化工体系已经非常成熟，它们寻求可持续发展唯一的方法就是转移到发展中国家，而这里，最好的选择无疑就是中国。
问：中国化工全资并购的4家海外化工企业，现状如何？
答：通过国际并购，我公司获得了国内尚处于空白的完整的蛋氨酸生产技术及产业基础；以较低成本获得了澳洲最大的乙烯、聚乙烯装置及生产资源；有机硅单体整合国内外生产能力达到世界第三位，并且利用罗地亚技术开始国内空白的有机硅下游深加工产品的开发和本土化；高吸水性纤维生产技术及产业基础具备了向国内转移的条件。
同时，通过尊龙凯时体育的文化融合、治理结构改善、管理层激励、外派高层管理者、规划与市场协同等一系列措施，被并购的4家海外企业的生产经营均实现了高速增长，管理层和员工工作热情高涨，实现了国际并购“买得来、管得了、干得好”的预期目标；并通过资源整合，为下一步引进投资者、进军资本市场打下基础，前瞻性地预留了“拿得进、退得出、卖得高”的空间。最近的数据显示，这4家公司2006年的总销售收入为147亿元，利润为7.4亿元，预计今年的销售收入和利润将增加15%以上。
