2015年，在章子怡的36岁生日派对上，一架载着9.15克拉钻戒的无人机，帮助汪峰成功求婚，也帮助他在七次“抢头条”失败后，在第八次成功登上了各大媒体的头版头条。而与他一起上头条的，还有大疆无人机。
实际上，这并不是大疆无人机唯一一次上头条。此前曾被广为传播的故事是，比尔·盖茨买了生平第一个iphone，只为配合玩大疆的无人机。仿佛是一夜之间，大疆无人机便频现各大媒体头条，从白宫的草坪到日本首相官邸楼顶，从电影《星球大战》到美剧《权利的游戏》，也都曾出现过它的身影。
这家于2006年从香港科技大学的一个宿舍里起家的无人机公司，如今已经占领约70%的世界民用无人机市场份额，及50%全球小型无人机市场份额，并创造了近3年内销售额80倍增长的奇迹，成为全球增长最快的科技公司之一。
创业初期的抉择
大疆创新（dj-innovations，简称dji）这家公司的产品与技术的雏形，来自创始人汪滔的本科毕业设计。
汪滔本科就读于香港科技大学电子专业，师从华人机器人研究领域的权威李泽湘教授。“遥控直升机”是他青少年时代的愿望，而“能不能做一个自动控制的东西，让直升机自主悬停”的想法，成为他毕业设计的主题。
那时候，自主悬停在国内顶尖的理工院校中还属于尖端课题方向，但从立项到做出自主悬停成品，汪滔和他的小伙伴只用了不到一年。
本科就取得这样的成果，足以保证汪滔及其团队顺利读研，进而成为未来学术道路上的敲门砖，帮助他们在学术体系内晋升，然后……被束之高阁。
但汪滔却选择了创业。2006 年，汪滔在导师李泽湘的支持下，开始尝试把自主悬停技术商业化。三五个人、一处民房，创业初期条件很艰苦，但是好的技术一旦能够产品化，根本不愁销路。
“一开始就是在论坛上去卖我们的产品，那时候一个模型就能卖好几万块钱。”因为能够采用自主悬停技术的产品当时实在稀缺，创业初期，dji 的一个单品就能卖到 20 万元。“但是我觉得初期的商业模式非常畸形。”汪滔说。
那时候 dji 的主要客户是一些大型企业，它们购买产品的需求主要为了给领导演示，以显示企业对尖端科技的积极态度。一台机器卖 20 万看起来诱人，不过那意味着为了拉拢大客户要拿出很大精力去做公关，每日围着他们转圈圈，“这不符合我的方向，我是做产品的人，我只想把产品做好，让更多人来使用”，汪滔说。
汪滔说他从心里不认可这种商业模式，他说自己知道很多脱胎于科研机构的创业公司就是因为钱太好赚而永远停留在小作坊阶段，再也没能做大。
年轻的 dji 在利润率最高的时候开始了主动转型，把价格降下去，从过去的小作坊变成直接面对消费者市场，主打全世界范围内的模型爱好者。
技术扩散的受益者
创业第三年，dji 第一款基于飞控技术面向消费者的产品 ace one 面世，把市面上几万元的产品价格做到不到两万元，迅速打败了当时德国和美国的两家竞争对手。
ace one 的热卖给 dji 带来了初步的成功，但那时候主打飞控模块的 dji 最多只能算是一个极小众市场的领跑者。
2010 年前后，全球多旋翼无人机市场出现了井喷式增长，当时的市场格局是，德国一家公司垄断高端市场，主打碳纤维材料的飞行器，主要客户是警察安保部门，不屑于做低价。在低端市场，由于技术的开源，出现了一些 diy 的无人机，但大都只是满足赚点小钱，技术储备薄弱。
把高端产品做便宜，国外厂商未尝没有想过，不过它们都不如 dji 地处深圳所获得的便利。完善的制造业链条加上低廉的生产成本，让深圳成为全球模型类产品的主要产地，全球八成的模型产地都是深圳。
如果只是停留在把好产品做低价，那么 dji 与很多深圳的公司并无本质区别，汪滔在把产品价钱降下去的同时在技术的上游则加紧构建壁垒。
dji 最初的核心技术在于一套成熟的飞行控制系统。多旋翼市场起来之后，那时候人人都在搞航拍，汪滔就想，为什么不能做一个一体化的尊龙凯时体育的解决方案，而且，出于技术最好价格最低的原则，汪滔决定不仅仅停留在飞控技术和无人机制造领域，而开始扩展更完整的技术能力——从零开始做自己的云台、相机和图像传输设备。
于是，几年时间 dji 最终具备了完整的航拍尊龙凯时体育的解决方案能力，能生产出品质优秀且高度一体化的 phantom vision 这样的让人惊叹的产品，并且可以卖到 1000 美元以上的价格，保持相当高的利润以及绝对垄断的市场份额。
“技术的优势是一个一个像是拼图一样拼出来，最终拼出我们完整的系统优势和核心的技术壁垒。”
不断向前的hardball
汪韬曾说过：“我觉得中国就是特别需要成长出有极客精神的 super star，这样社会才会认同这些精神，才会真正有创新的土壤。”而在他认同的极客精神中，好奇心显然是最强大的驱动力，而追求极致则是最重要的价值观。
汪滔至今一直有个爱好，就是出游时候经常背着自己的飞机，到一个风景好的地方就放飞航拍一下。因为他觉得这是用另一个视角看世界，常常能看到特别美好的东西，给人惊喜。
他当年创业就是想能创造“好操控的飞行器”，后来逐步延展到让更多人看到全新角度的世界。如今他初心依旧且乐在其中，可他对好产品的定义却越来越“贪婪”。
实际上，在商业领域，他带领的 dji 绝对是个“hardball”——就像美国政治作家克里思·马修斯当年那本畅销书《硬球》中描述的一样，dji 为了胜出有着一系列讲求实际、大胆、巧妙的手段与技巧，是一个既硬又圆，极其难对付的“硬球”。
今天 dji 已经推出了突破性的高清无线图像传输，还有具有颠覆性价格的、从飞行云台技术延展出来的专业级摄像机电子稳定器ronin……
汪滔认为，一个技术驱动的科技公司，最好的策略就是不断快跑。“别人开始抄我这一代产品的时候，我新的产品已经超越他们一代了。同时，综合的技术系统优势会让追赶者永远只能模仿我的过去，无法迂回到我的未来。”
根据 dji 自己的数据，在全球多旋翼无人机市场其已经占据了大约七成的份额。汪滔说，“我们的目标就是自己至少要高第二名的出货量十倍以上。因为量大之后可以做到成本更低；而且好的收益让我的研发能力也可以是他们的十倍，最终好产品和技术一定是来自我们。”
在做产品和做市场这问题上，汪滔的极客气质和商业思维得到了统一：他对自己最低的要求是“为大众做一个最好的东西”。这也是为什么 dji 这家公司在硅谷有着众多的粉丝，他的身上让人看到了很多中国公司不常见的一面——做一个有品质的好玩东西，且毫不妥协。（摘编）
